Choisir, c'est perdre. Ou peut-être pas?

Un webdesigner de Courtrai l'a résumé avec justesse lors d'une soirée de réseautage. À ses débuts, son site annonçait qu'il faisait "tout pour tout le monde": sites web, logos, imprimés, réseaux sociaux. Trois ans plus tard, il avait ramené son offre à une seule chose (des boutiques en ligne pour producteurs alimentaires) et gagnait davantage avec moins de clients. "Je pensais que choisir me coûterait des clients", dit-il. "C'est l'inverse qui s'est produit."

Son expérience n'est pas une exception anecdotique mais un schéma que la littérature économique décrit depuis des décennies. L'approche généraliste reste pourtant tenace chez les starters belges. Qui consulte les inscriptions à la BCE remarque un nombre frappant d'entreprises cumulant les codes NACE: consultance et webdesign et coaching et location. Le raisonnement se comprend (plus d'activités semblent offrir plus de chances) mais sur le plan économique, c'est le plus souvent une erreur.

Le coût invisible de ne pas choisir

Le cœur du problème s'appelle coût d'opportunité: chaque euro et chaque heure consacrés à l'activité A ne peuvent aller à l'activité B. Pour un indépendant, dont le principal moyen de production est son propre temps, ce coût pèse plus lourd que pour une grande entreprise. Qui propose cinq services ne développe de profondeur réelle dans aucun. La courbe d'apprentissage, ce mécanisme qui vous rend plus rapide et meilleur à chaque mission, se trouve interrompue cinq fois.

S'y ajoute le principe de Pareto. Dans pratiquement tout portefeuille de services, il apparaît a posteriori qu'une minorité d'activités génère l'essentiel du bénéfice, tandis que le reste absorbe surtout du temps. Le problème: tant que vous ne mesurez pas, vous ne le voyez pas. Beaucoup d'indépendants connaissent leur chiffre d'affaires par client mais pas leur marge par activité, et maintiennent ainsi pendant des années des services déficitaires parce qu'ils "rapportent tout de même du chiffre".

Ce qu'en disent Porter et Kim

Michael Porter l'a résumé en 1996 dans une phrase qui figure depuis dans tous les manuels de stratégie: l'essence de la stratégie, c'est de choisir ce que l'on ne fait pas. Son argument n'est pas moral mais mécanique. Une entreprise qui fait tout ne peut exceller opérationnellement en tout, et finit donc par ne plus concurrencer que sur le prix. Une entreprise qui choisit une position claire (la moins chère, la plus rapide, la plus spécialisée) construit des activités qui se renforcent mutuellement et que les concurrents peinent à copier.

W. Chan Kim et Renée Mauborgne y ont ajouté, avec leur Blue Ocean Strategy, une seconde dimension: le meilleur positionnement n'est parfois pas une meilleure place sur le marché existant, mais un endroit où le marché n'existe pas encore. Pour les PME belges, cela sonne abstrait, mais le phénomène se produit constamment à petite échelle. Le comptable qui ne s'adresse qu'aux créateurs de podcasts. Le menuisier qui ne fait plus que des rénovations patrimoniales. La diététicienne pour travailleurs en équipes. Chaque fois, le même mécanisme: une niche assez spécifique pour que vous en deveniez le choix évident, au lieu d'être une option parmi cent.

Sur le plan psychologique, quelque chose se joue en outre du côté du client. Barry Schwartz a décrit dans The Paradox of Choice comment une abondance d'options mène non à de meilleures décisions mais à des décisions reportées. Un prestataire qui fait "tout" oblige le client à déterminer lui-même s'il est le bon. Un spécialiste lève ce doute.

La réalité belge: petit pays, marchés saturés

La Belgique compte selon l'INASTI plus de 1,3 million d'indépendants, et 2025 a vu arriver 129.414 starters, un record. Les activités de démarrage les plus populaires sont les mêmes depuis des années: consultant, formateur, spécialiste en rénovation, développeur de logiciels. Qui se lance aujourd'hui comme "consultant généraliste" entre donc sur l'un des marchés les plus peuplés du pays.

C'est précisément pour cela que le positionnement n'est pas un luxe pour un starter belge mais une condition de survie. Le marché domestique est petit; les acteurs généralistes se heurtent vite à de grands noms établis. Une niche, en revanche, peut fonctionner étonnamment bien dans un petit pays, parce qu'une poignée de clients fidèles suffit à faire vivre une activité, et parce que le bouche-à-oreille circule vite dans des réseaux denses comme celui des PME flamandes.

Erreurs fréquentes

La première erreur consiste à reporter le choix "jusqu'à ce qu'il y ait assez de clients". En pratique, ce moment n'arrive jamais, parce qu'une offre large ne construit jamais la réputation qui attire les clients. La deuxième est de choisir une niche selon ses préférences personnelles plutôt que selon la disposition à payer: un public que vous trouvez sympathique mais sans budget n'est pas une niche, c'est un hobby. La troisième est de confondre focus et rigidité. Choisir ne signifie pas ne plus jamais ajuster; cela signifie tester consciemment, mesurer, puis seulement réorienter, au lieu de tout faire à moitié en même temps.

Que faire concrètement

Commencez par un exercice simple: alignez vos activités de l'année écoulée et estimez pour chacune les heures consacrées et la marge réalisée. Le résultat est presque toujours dégrisant. Choisissez ensuite un segment de clientèle pour lequel vous apportez une valeur démontrable, et formulez votre offre en une phrase que ce segment reconnaît. Testez ce positionnement trois à six mois avant de le rendre définitif, et osez pendant cette période refuser ou réorienter les missions hors focus, l'étape la plus difficile mais la plus instructive.

Qui établit son plan financier a tout intérêt à confronter des scénarios: que signifie la spécialisation pour le chiffre d'affaires, la marge et la charge de travail en année un et en année trois? Des outils comme Finny permettent de calculer ces scénarios sans construire soi-même un tableur, pour que le choix repose sur des chiffres et non sur une intuition.

Choisir, c'est perdre, dit le proverbe, et c'est vrai à court terme. Vous perdez l'illusion que chaque client est un client potentiel. Mais la logique économique, du coût d'opportunité jusqu'à Porter, pointe dans la même direction: qui ne choisit pas est choisi par le marché, et généralement pour les missions dont personne d'autre ne veut. La question, pour tout starter, n'est donc pas de savoir s'il se spécialisera, mais s'il le fera consciemment ou contraint, après des années de dispersion. Le webdesigner de Courtrai a eu besoin de trois ans. On peut aller plus vite.

Sources: INASTI, chiffres annuels 2025; analyse starters Xerius 2025; M. Porter, "What Is Strategy?" (HBR, 1996); W.C. Kim & R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy; B. Schwartz, The Paradox of Choice.