Pourquoi vos meilleurs clients ignorent vos conseils

Un business coach a établi pour un client prometteur un plan financier approfondi. Tout était juste: les scénarios, la trésorerie, l'analyse des prix. Le client était enthousiaste, l'a remercié chaleureusement et a promis de s'y mettre. Trois mois plus tard, lors de l'entretien suivant, rien n'avait bougé. Les prix n'avaient pas été adaptés, les provisions n'avaient pas été constituées, le plan gisait inutilisé. Le coach était frustré: il avait fourni un excellent travail, le client l'avait reconnu, et pourtant rien n'avait changé. "Je ne comprends pas", a-t-il dit. "C'était exactement ce dont il avait besoin."

C'est là qu'était son erreur de raisonnement. Il partait du principe qu'un bon conseil que le client comprend et apprécie conduit automatiquement à l'action. Ce n'est presque jamais le cas, et ne pas comprendre cela est la principale source de frustration chez les conseillers.

Le fossé entre savoir et faire

Il existe un fossé entre savoir ce qu'il faut faire et le faire effectivement, et ce fossé est l'un des phénomènes les mieux documentés des sciences comportementales. Les gens fument tout en sachant que c'est nocif, n'épargnent pas tout en sachant qu'ils le devraient, procrastinent tout en connaissant le délai. La connaissance est un faible prédicteur du comportement; le postulat selon lequel l'information conduit à l'action est tout simplement erroné.

Pour un conseiller, c'est une vérité inconfortable, parce que le métier tout entier semble tourner autour de la transmission de connaissances. Mais un client qui n'exécute pas son plan n'a presque jamais un problème de connaissance. Il a un problème de comportement, et le comportement ne se change pas avec plus d'information. Le coach qui répond à la non-exécution avec un plan encore plus détaillé résout le mauvais problème, et souvent l'aggrave, car plus de complexité diminue la probabilité d'action plutôt que de l'augmenter.

Pourquoi le conseil reste en plan

Si le problème n'est pas dans la qualité du conseil, où est-il alors? Les raisons pour lesquelles un client laisse un bon plan de côté sont reconnaissables et largement prévisibles.

La première est la submersion. Un plan qui propose dix changements simultanément n'est pas dix fois plus utile qu'un plan avec une seule action; il est paralysant. Face à trop de choix à la fois, on choisit souvent de ne rien faire, un effet que l'économie comportementale appelle la surcharge de choix. Le plan approfondi du coach était peut-être précisément trop approfondi.

La deuxième est l'abstraction. "Tu dois revoir tes prix" est une perspective, pas une action. Entre cette perspective et une liste de prix adaptée se trouvent des dizaines de petites étapes non définies, et chaque étape floue est un endroit où l'exécution s'enlise.

La troisième est l'absence d'urgence et de suivi. Un plan sans délai et sans moment où quelqu'un en demande des nouvelles entre en concurrence avec l'agitation du quotidien, et l'agitation du quotidien l'emporte toujours. Ce qui n'est pas urgent est reporté, et ce qui est reporté sans suivi ne se fait jamais.

Et la quatrième est émotionnelle. Certains conseils touchent à quelque chose d'inconfortable: augmenter ses prix risque de générer une confrontation avec des clients, regarder ses chiffres en face signifie peut-être devoir reconnaître de mauvaises nouvelles. Le client qui n'exécute pas son plan évite parfois non pas le travail mais l'émotion qui y est attachée.

Cette quatrième raison est la plus difficile à traiter, car elle est invisible et rarement exprimée. Un client qui n'ose pas augmenter son tarif ne l'admettra presque jamais comme une peur; il dira qu'il "veut encore y réfléchir" ou que "ce n'est pas le bon moment". Le conseiller qui prend cela pour de la lenteur pousse avec plus d'arguments, alors que le problème n'est pas dans la tête mais dans le sentiment. Plus efficace: nommer l'émotion sans la dramatiser, reconnaître qu'une augmentation de prix est stressante, que la crainte de perdre un client est normale, et rendre l'étape si petite que le seuil s'abaisse. Augmentez votre tarif d'abord pour un nouveau client plutôt que pour tout votre portefeuille, et la peur a quelque chose de gérable à quoi s'accrocher.

Concevoir le conseil pour l'exécution

L'insight qui suit est fondamental pour quiconque conseille: la qualité de votre conseil n'est pas déterminée par sa pertinence, mais par le fait qu'il soit exécuté. Un plan médiocre que le client applique vaut plus qu'un plan brillant qui reste en plan. Cela signifie qu'il faut concevoir le conseil pour l'exécution, pas seulement pour la justesse.

Concrètement, cela retourne l'approche. Au lieu de présenter dix améliorations en même temps, on choisit l'une, celle à l'impact le plus élevé, et on commence par là. Au lieu de formuler une perspective, on formule la prochaine action concrète: non pas "revois tes prix", mais "augmente le tarif de cette prestation à ce montant, à partir de ta prochaine offre". Au lieu de laisser le plan et d'espérer, on planifie un moment de suivi où on en redemande des nouvelles, car la conscience que quelqu'un va s'en enquérir est l'un des déclencheurs d'action les plus puissants qui soient.

Des recherches sur ce que les psychologues appellent les intentions d'implémentation confirment ce point. Les personnes qui définissent à l'avance concrètement quand, où et comment elles feront quelque chose le font bien plus souvent que celles qui ont seulement l'intention de le faire. "Je vais revoir mes prix" est une intention; "je modifie mon tarif pour cette prestation dans l'offre que j'envoie lundi" est une intention d'implémentation, et la différence d'exécution entre les deux est grande.

Le conseiller comme architecte du comportement

Cela demande une autre conception de son propre rôle. Le rôle classique est celui de l'expert: quelqu'un qui sait ce qui est juste et le transmet. Le rôle efficace est plus large: quelqu'un qui non seulement sait ce qui est juste, mais veille aussi à ce que cela se fasse. Cette seconde partie est en partie psychologie, en partie architecture, et c'est précisément ce qui fait la différence entre un conseiller dont les rapports atterrissent dans un tiroir et un conseiller qui réalise des changements.

Le conseiller qui comprend cela mesure son succès non à la qualité de son analyse, mais à ce que le client en fait effectivement.

Là où l'outil aide

Une partie du fossé d'exécution se comble avec le bon outil. Un conseil qui reste abstrait est ignoré; un conseil que le client peut voir et toucher lui-même devient réel. Quand un client voit de ses propres yeux dans un plan financier ce qu'une augmentation de prix fait à son résultat annuel, ou ce qu'une provision fait à sa trésorerie, cela passe d'une recommandation du conseiller à un insight du client lui-même, et les gens mettent en œuvre leurs propres insights bien plus souvent que les conseils d'autrui.

C'est là qu'un outil comme Finny aide le conseiller. Comme le client peut consulter le plan et voit immédiatement les conséquences d'un choix, le conseil devient visuel, concret et appartient au client. Le coach n'a pas besoin de convaincre qu'une augmentation de prix est nécessaire; il laisse le client le voir lui-même dans les chiffres.

Le business coach a changé d'approche après sa déception. Pour le client suivant, il n'a plus présenté de plan complet, mais a choisi avec le client la seule intervention la plus importante, l'a traduite en une première étape concrète avec une date, a laissé le client voir lui-même dans les chiffres pourquoi cela valait la peine, et a planifié un court moment de suivi deux semaines plus tard. Cette fois, ça s'est passé.

La leçon qu'il en a tirée valait pour toute sa pratique: trouver la bonne réponse s'était révélé être la partie facile, tout au long de ces années. Veiller à ce que le client en fasse quelque chose, c'est le vrai métier. La valeur du conseil ne réside pas dans le conseil, mais dans le changement qu'il produit. Et le changement est une question de comportement, pas de connaissance.