Pourquoi certains entrepreneurs concluent toujours de meilleurs accords

Le moment est familier à quiconque a déjà vendu quelque chose. Vous avez présenté votre proposition, le client hoche la tête, et puis vient la phrase. "C'est plus que ce que nous avions en tête." Ce qui se passe dans les dix secondes suivantes détermine souvent la marge de toute l'année.

Un entrepreneur laisse s'installer un silence. L'autre s'entend dire: "Mais évidemment, on peut en discuter." Les deux hommes sont aussi compétents dans leur métier, ont un produit équivalent et parlent au même client. Un seul des deux sortira de cet entretien avec un prix dont il peut vivre.

L'explication qui s'impose, c'est le caractère. L'un serait un négociateur né: extraverti, vif, doté d'un ascendant naturel. Cette explication est confortable, car elle dispense chacun de changer quoi que ce soit, et elle est fausse. Cinquante ans de recherche sur la négociation, du Harvard Negotiation Project aux travaux de l'ancien négociateur du FBI Chris Voss, font émerger le même constat: les négociateurs les plus efficaces sont rarement les plus bruyants. Ce sont les mieux préparés. Et la préparation n'est pas un trait de caractère.

Ce qui s'est joué avant le début de l'entretien

La décision la plus importante de cet entretien a été prise avant que quiconque ne s'assoie, et elle n'avait rien à voir avec les mots.

Le concept qui l'explique est la BATNA, la Best Alternative To a Negotiated Agreement, introduite par Roger Fisher et William Ury dans Getting to Yes. C'est votre meilleure alternative si l'accord ne se fait pas, et c'est la source silencieuse de tout pouvoir de négociation. Qui a trois autres prospects dans son pipeline peut laisser filer cet accord. Qui a besoin de ce client pour boucler le mois ne le peut pas, et cela change tout à sa manière de parler, d'écouter et de céder.

Le désagréable avec une BATNA faible, c'est qu'on ne peut pas la cacher. Les acheteurs expérimentés sont formés à reconnaître la dépendance à des signaux qui n'ont rien à voir avec le prix: la rapidité avec laquelle vous rappelez, l'empressement dans la voix, la facilité avec laquelle vous cédez sur des détails qui vous tiennent pourtant à cœur, la fréquence à laquelle vous abordez vous-même la question du prix. Un entrepreneur qui s'entend dire "on peut certainement regarder cela" avant même que le client ne le demande a trahi sa position en une phrase.

De là découle la leçon la plus importante et la moins spectaculaire de tout ce domaine: votre position de négociation se renforce non pas à la table mais dans les mois qui précèdent, et elle se renforce par la gestion de l'entreprise plutôt que par la technique. Un pipeline rempli, une clientèle diversifiée et une trésorerie qui ne provoque pas de panique font davantage pour votre marge que n'importe quelle formation à la négociation. L'entrepreneur qui conclut structurellement de meilleurs accords s'est simplement arrangé, en général, pour avoir structurellement de meilleures alternatives.

L'exercice inverse est tout aussi utile et n'est presque jamais fait: estimez la BATNA de la partie adverse. Un client disposant de trois alternatives équivalentes est en position de force. Un client qui vient chez vous parce que vous êtes le seul à détenir la bonne certification, la bonne spécialisation ou la bonne disponibilité sous quinze jours est plus faible qu'il ne le laisse paraître. Qui l'évalue correctement ne cède pas par crainte d'une concurrence qui n'existe pas.

Le chiffre dont vous n'osez pas parler

Il existe une seconde préparation au moins aussi déterminante, et que beaucoup d'indépendants ne font jamais: calculer exactement leur seuil de rupture.

La littérature parle de reservation price, le point sous lequel vous partez. Qui ne connaît pas ce point entre dans un entretien avec une limite qui bouge pendant l'entretien lui-même, et elle bouge toujours vers le bas. Le raisonnement dans la tête du vendeur est chaque fois le même: quelque chose vaut mieux que rien. Ce n'est vrai que si ce "quelque chose" se situe au-dessus de votre prix de revient, et vous l'ignorez si vous ne l'avez pas calculé.

Il y a là une erreur qui maintient structurellement les indépendants dans la pauvreté. Beaucoup calculent leur seuil sur les coûts directs: matériaux, sous-traitance, déplacements. Ce qui manque, c'est leur propre temps à un tarif sérieux, leurs frais généraux, leurs cotisations sociales, leurs vacances et la marge de risque pour les missions qui tournent mal. Qui calcule sur cette base incomplète croit disposer encore de quinze pour cent de marge alors qu'il travaille déjà sous son prix de revient. Il ne négocie pas mal; il négocie avec une boussole faussée.

C'est aussi la raison pour laquelle les entrepreneurs qui connaissent leurs chiffres négocient sensiblement mieux sans avoir changé quoi que ce soit à leur style. Ils n'ont pas à calculer pendant l'entretien, ni à douter, ni à deviner. Ils savent où se situe leur limite, et cette certitude s'entend.

La question derrière l'exigence

Retour à la table. Le client a dit que c'était trop cher. Qu'est-ce que cela signifie?

Le réflexe non préparé consiste à prendre cette phrase au pied de la lettre et à entrer dans la discussion sur le prix. Fisher et Ury appellent cela négocier sur des positions: vous dites cent, il dit quatre-vingts, vous finissez quelque part au milieu et chacun a moins que ce qu'il voulait. L'alternative est de négocier sur les intérêts: non pas ce que quelqu'un dit vouloir, mais pourquoi il le veut.

Derrière "c'est trop cher" se cachent en pratique des réalités très différentes. Parfois le budget est littéralement fixé et l'acheteur n'y peut rien. Parfois c'est un test, parce que marchander fait partie de sa fonction. Parfois cela signifie "je ne vois pas pourquoi cela vaut ce montant", ce qui est un problème d'explication et non de prix. Et parfois c'est une question de trésorerie, où ce n'est pas le montant mais le moment du paiement qui pose problème.

Chacune de ces quatre situations appelle une réponse différente, et trois sur quatre ont une solution qui ne vous coûte aucune marge. Un budget figé appelle une adaptation du périmètre: le même montant, moins de travail, avec l'option d'étendre plus tard. Un problème d'explication appelle une clarification de ce que le client obtient en retour, et non une remise qui confirme le malentendu. Un problème de trésorerie appelle un échelonnement, et un délai de paiement plus long peut parfaitement être intégré au prix au lieu de s'y ajouter en baisse.

Seule la deuxième situation, celle du marchandage rituel, appelle de la fermeté. Et c'est précisément là que la plupart des indépendants cèdent, parce qu'ils n'ont jamais fait la distinction.

La question qui révèle cette distinction est simple et rarement posée: où se situe précisément le problème, dans le montant, dans le budget ou dans le calendrier? Qui la pose au lieu de baisser immédiatement découvre, dans la majorité des cas, qu'il existe une issue qui ne coûte rien.

Les trois secondes après votre prix

La couche psychologique vient ensuite, et elle est plus courte qu'on ne le croit.

Chris Voss a construit dans Never Split the Difference une approche fondée sur l'intelligence émotionnelle plutôt que sur le marchandage pur, et plusieurs de ses observations sont directement utilisables. La première concerne l'ancrage, l'un des effets les mieux documentés en psychologie comportementale: le premier chiffre énoncé influence fortement le point d'arrivée. Qui pose son prix en premier et avec conviction détermine le cadre dans lequel se déroule le reste. Qui attend que le client avance un montant négocie dans le cadre de l'autre.

La deuxième concerne le cadrage. Présenter le même prix comme un investissement avec un rendement attendu est reçu autrement que le présenter comme un coût, et ce n'est pas un jeu de mots mais une différence dans ce que le client compare: il place le montant à côté de ce qu'il rapporte plutôt qu'à côté de ce qu'il préférerait ne pas dépenser.

La troisième est le silence, et c'est celle qui coûte le plus cher. Beaucoup d'indépendants démolissent leur propre prix dans les trois secondes qui suivent son énoncé. L'inconfort du silence est physiquement palpable, et le réflexe est de le combler: "mais on peut en discuter", "c'est tout compris, donc en réalité ce n'est pas tant que ça", "on pourrait aussi faire une version allégée". Qui commence le premier à rogner sur lui-même a cédé sans que l'autre ait eu à faire quoi que ce soit.

Voss insiste par ailleurs sur ce qu'il appelle l'empathie tactique: nommer d'abord à voix haute ce qui meut l'autre partie, avant d'orienter. "J'entends que le budget est plus serré cette année et que vous devez pouvoir justifier vos dépenses en interne" est une phrase qui ouvre plus de portes que n'importe quel contre-argument, parce qu'elle donne à l'autre le sentiment d'être compris. Et les gens compris cèdent plus facilement que les gens qui doivent se défendre.

Ce que change un petit pays

Tout cela comporte une dimension belge que les manuels ne traitent pas.

Sur un marché de cette taille, on recroise les mêmes personnes. Construction, transport, ressources humaines, services professionnels: les acteurs se connaissent, changent d'employeur, se retrouvent aux mêmes salons et dans les mêmes fédérations. Gagner un accord en pressant l'autre jusqu'à la dernière goutte est, dans un tel environnement, souvent une victoire à la Pyrrhus. La facture arrive des années plus tard, sous forme de missions qu'on ne vous propose jamais et dont vous ne saurez jamais qu'elles ont existé.

En même temps, cette même taille rend l'avance informationnelle remarquablement bon marché. Les comptes annuels des sociétés belges sont déposés à la Centrale des bilans de la Banque nationale et sont consultables. Les fédérations sectorielles publient des chiffres sur les marges et l'évolution des marchés, Statbel sur les secteurs et l'évolution des prix. Une demi-heure de recherche préparatoire avant un entretien important donne souvent plus d'éclairage sur la situation de l'autre partie que celle-ci ne soupçonne. Qui sait que le client en face de lui a vu son chiffre d'affaires progresser l'an dernier et paie ses propres fournisseurs à quarante-cinq jours écoute autrement la phrase "nous devons vraiment surveiller les coûts".

De ces deux éléments naît, à terme, la position de négociation la plus solide de toutes: une réputation. Quelqu'un avec qui il est correct de faire affaire, qui ne gonfle pas ses prix et tient parole, a moins besoin de négocier que celui qui doit prouver à chaque fois qu'il est fiable.

Ce dont il s'agit réellement

L'installateur qui a travaillé des années avec le même entrepreneur général résume le tout. Chaque année, celui-ci obtenait une baisse de prix, et chaque année il cédait, car ce client représentait la moitié de son chiffre d'affaires. Lorsqu'il a enfin calculé son prix de revient horaire réel, y compris son propre temps, ses déplacements et son administration, il s'est aperçu qu'il ne dégageait presque plus de marge sur ces missions depuis deux ans.

Il n'a suivi aucune formation à la négociation. Il a consacré six mois à développer trois clients plus petits, et n'a engagé la conversation qu'ensuite. Avec une meilleure alternative en main, il n'a presque rien eu à faire: il a annoncé son prix, expliqué sur quoi il reposait, et s'est tu. L'entrepreneur général a accepté. Rien n'avait changé dans son style, tout avait changé dans sa position.

C'est là l'essentiel. Le pouvoir de négociation naît largement en dehors de l'entretien: dans le pipeline que vous entretenez, dans la répartition de vos clients, dans le prix de revient que vous connaissez à l'euro près, et dans la réputation que vous construisez année après année. Les techniques aident, mais elles sont les dix derniers pour cent. Qui les emploie sans le reste est un bon parleur en position faible, et c'est précisément ce que les acheteurs expérimentés repèrent le plus vite.

L'entrepreneur qui conclut toujours de meilleurs accords ne le doit donc pas à sa faconde. Il s'est simplement assuré de ne pas avoir besoin de cet accord-ci.